国家宏观调控后的民营企业，或多或少都经历了高速发展后需要适度调控的阵痛。在一些企业尚沉浸在抱怨困难的状态下，同样作为民企的汇源集团创始人、董事长朱开友放下手头工作，将自己关在办公室冷静思考：“宏观调控政策下，企业该如何自我调控？汇源该如何走新型工业化道路，需要解决哪些问题？”

　　之后的一年中，汇源集团开始转让微小企业，调整不符合产业结构战略的下属企业，将原来的五大产业齐头并进战略调整为集中精力夯实IT、电气和矿业三大主业。同时，一个细化到每个人、每个岗位的“三级人力成本管理体系”出台，并在汇源集团内部贯彻下去。

　　在新战略和人力管理体系的激励下，汇源集团正沿着新型工业化的道路，焕发出前所未有的活力。

　　战略调整五年夯实三大主业

　　去年5月，北京。汇源集团高管层利用参加学习培训时的一个晚上，召开了由四大公司总经理参加的集团董事局核心领导会议。这对汇源集团来说，是一次至关重要的会议。就在这次会议上，汇源高管层认真反思了过去盲目“做大”的思路，确定了决定汇源未来命运的新战略。

　　反思

　　会上，汇源的高管层反思了汇源的整个发展历程。在总结成绩的同时，汇源集团董事长朱开友毫不讳言：在发展过程中，汇源忽略了宏观形势的变化，受到外界“把企业做大做强”特别是“做大”口号的影响，过早提出了产业规模化的要求。在2004年进入第三个发展阶段后，汇源投入了近3个亿的资金，造成资金回笼过慢、融资渠道相对受阻，一些既定的政策难以实施，企业流动资金不足等困难。尤其面对国家宏观调控、资金紧缩形势时，贷款额度缩小，利息增加，企业的生存环境更加严峻。

　　汇源高管层清醒地认识到，暴利、轻松获利、机会获利的时代已经过去，只有从内部夯实基础，挖掘潜力，把管理做实、把经营做实、把效益做实、把资本做实，企业才能有出路。

　　于是，“做实、做优、做强，有条件再做大”的战略发展方针和“一手抓发展、一手抓规范，从严管理、依法治企”的管理方针就在这次会议上明确而果断地提出来。这个方针得到了汇源高中层管理者的普遍认同，大家认为，集团果断决策，及时地调整发展思路，正是提高经营质量、走新型工业化道路，实现稳定持续发展的明智之举。

　　调整

　　一场前所未有的大调整在汇源内部启动。

　　战略调整之前，汇源集团旗下有多个公司，涉及钢建、电气、光通信、科技、农业、矿产等很多行业。经过反复论证和分析，汇源决定将电气、IT和矿业作为下一步集中精力主要发展的三大产业，其余产业暂缓或逐步萎缩。

　　北京的高层会议之后不久，汇源集团将钢建公司的控股权转让给威钢。

　　目前，国内电气行业正迎来新一轮的发展机遇。朱开友认为，要想把电气产业做大，必须有龙头企业的示范效应。因此，朱开友为汇源电气定下“做成西南最大电气企业”哪勘辏?恿?鍪郑??003年收购重组重庆高低压开关厂、成立重庆新汇源公司的基础上，又收购重组了四川电器，进一步夯实汇源电业。根据汇源的战略，到2008年，电气总收入将达到8-10亿元。

　　也是在去年，汇源光通信公司制定了新的战略规划，调整产品结构，进入系统集成和网管安全软件制造领域。新产品――低损耗塑料光纤的产业化也开始在崇州启动，填补了国内空白，部分替代了进口。到目前，已实现销售千余万元。

　　今年初，汇源经过精心筹备后设立的金利亚矿业有限公司正式启动，专门进行矿产资源开发。目前，矿业公司已在金川、马尔康等地签下硅矿开发协议，以协作、合作、控股三种形式经营，产品将出口海外。集团公司还专门为此成立贸易部，以国际贸易带动工业发展。

　　由此，汇源新战略中要集中力量发展的三大主业均已调整完毕，开始步入一个新的发展阶段。在新型工业化的道路上，汇源集团也迈出了更坚实的一步。

　　朱开友如是说：“是宏观调控给了汇源一个考验，同时也是一个提升。它给了汇源一个冷静、理智思考的机会，让汇源迈出了打造百年老店的重要一步。”

　　启动三级人力成本管理体系建设

　　“企业要发展，摆在第一位的永远是人。”汇源集团董事长朱开友认为，在“做实、做优、做强，有条件再做大”的原则中，“做实”是最基础的，是永恒的。做实，必须要把资产做实、业务做实、效益做实，但最关键的还是领导班子的工作和建设，只有领导班子的工作和建设做实了，业务效益才能真正做实。

　　分解到人

　　在战略调整的同时，汇源集团同时启动了三级人力成本管理体系的建设，将绩效分解到高层、中层和基层每一名工作人员头上，让每一个人在做出业绩的同时都能得到奖励。据悉，这项工作将在今年11月底前彻底结束，真正实现差异化分配。

　　为实现这一体系，汇源集团印制了要求每一名员工填写的《职务说明书》。其中包括工作综述、主要工作职责、推进工作职责、兼办工作职责、协办工作职责和创新职责等多种内容，把全体员工应承担的责任按条理做了详细的规定。

　　找差距

　　为在工作上能真正实现联动式的管理，汇源集团本部和各公司管理者召开述职会，让大家找个人在工作作风、能力、观念转变等各方面的差距。述职人员从思维意识、个人素质、工作能力、工作态度及方法等多方面、深层次地解剖自己，找出了个人主观意识上存在的差距，也找出了这些意识差距在工作中体现出的问题。

　　通过找差距，以及同事之间的批评指正，使工作得到真正的推进，个人素质不断提高，更适应岗位及汇源集团化管理的需要。同时，增进了部门之间、个人之间的协作意识，强化了小分工、大合作，充分发挥团队整体的工作绩效。

　　五种人才分类管理

　　汇源集团董事局主席朱开友对在集团本部工作的每一位员工都进行了点评，帮助大家分析了自身的优缺点及工作的优势和劣势，指出了需要加强和改进的地方。朱开友认为，要统揽全集团人才、人事管理的全局和汇源人才的基本标准，对五种事业型人才、六型管理者、KPI创新等进行分类管理，做到科学、有秩序、有目标、有侧重点。据悉，今年年内，汇源将成立人才协会，把全集团的人力资源管理真正联动起来。