“联销体”模式外，重拳推出“产品长蛇阵”

　　中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存，甚至持续发展，就好比在围棋中去“治理孤棋”―即在严峻形势下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最终赢得主动权。

　　因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团，不仅没有在争议和金融危机中受到影响，反而在其董事长兼总经理宗庆后的领导下逆势成长： 2008年的利润高达50.54亿元，而在2009年1～4月的利润就已达到30.5亿元，按照企业的销售目标，今年要冲击500亿元大关。

　　经济低谷期，市场低迷和消费能力的减弱，直接影响到企业的赢利能力，企业如何去认清形势，并研究出制胜的经营决策？宗庆后是如何思考和决策的？

　　危机亦是扩张良机

　　《经理人》：金融危机下，大多数企业出于对未来不可预期，能做的就是“压缩成本、减小规模”，但这显然不是最终的出路，而一旦形势趋暖就会丧失先机。和这种思路相比，娃哈哈高调宣称“金融危机给我们提供了扩张好时机”，是否又过于行动超前？

　　宗庆后：金融危机下，很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了，企业要出问题了”，这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业，被很多同行企业认为是夕阳产业，但我们做了22年，还是认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”，这就是我们看到永远的朝阳！

　　娃哈哈的扩张是正常的企业需要，而不是“做秀”。娃哈哈的基础是22年的积累，在技术、营销、管理上都积蓄了实力。去年企业投资了60亿，增加了90多条生产线。但是，重要的是经销商又加入了1000多家，再加上原来的一二级44000多户经销商，因此市场对我们有产能需求。而我们的扩张恰好选择在当前敏感的经济大背景中。

　　《经理人》：娃哈哈今年要完成500亿销售计划，除了产能优势以外，产品战略上做了什么准备？

　　宗庆后：集团今年所提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则：“需求扩容”、“研发需求”。

　　坦率地说，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么？在快速消费品领域中，现在的实力点就是你的产品的更新速度，不过这对于中小型企业来说，是很难做到的，今后竞争优势将更多集中在几家大型公司中。

　　我们的500亿靠什么完成？除了我们过去创立的“联销体”渠道销售模式以外，就是推产品，这个战略我们叫“产品长蛇阵”，即囊括所有软饮料品类，并在单一品类中推出多种配方的产品，这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠，消费者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。

　　而所谓“研发需求”，则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单，就是有啤酒花味，但属不含任何酒精的茶饮料。我们在观察需求中，发现很多消费者喜欢啤酒味，但是怕醉，基于这个发现，我们制造了这个“需求”，结果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量，成为集团新的赢利点。

　　《经理人》：经济危机中，很多企业都渴望用新产品来摆脱危机，并一招制胜，但产品创新已经变得越来越艰难，娃哈哈为什么经常能够做到产品创新？

　　宗庆后：没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。

　　不和对手同质的最好途径是什么？当然是创新，但是到底有多少企业能够持续创新？娃哈哈的创新走了三步：最初的时候，我们从国外买来样品，在研究中复制它们；后来国内竞争者开始增多，我们开始贴着竞争产品搞研究，战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良，同时开发出多款；再后来当自己的实力增强时，让内部员工提出创新意见、设想，然后由集团研究中心研制配方，再投入试销市场，进而品牌运营。

　　《经理人》：消费需求和习惯到一定阶段会发生改变，而企业必须时刻对消费群“投其所好”，最近《经理人》在研究企业如何培育自己的巧实力，那么企业智慧中最突出的关键点应该是什么？

　　宗庆后：市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么,更不知道我们产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是我们掌握了国际一流的设备和技术。过去，饮料制造业先进的技术并不在国内，我们和达能的合资，本来想要的就是技术和管理，结果我们只得到了资金，但是我们也给予了他们前所未有的回报。

　　后来，我们转变了思维，引进第一流的设备，尽管价格比较贵，但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润，于是提供给我们技术，这样我们跟国际上的交往一多，最先进的国际技术，我们可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间，企业的核心竞争力也就上去了。现在我们自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后，我们自己能够制作模具，同时我们有一些设备也能自己做了，降低了投资成本，并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天我们要开发一个新产品，要设计一个新瓶型，很快就能做到。

　　不过，就企业产品战略上，我们采取的“巧思维”是―不做大的超前，只领先半步，让竞争对手先去尝试，先告知市场，然后我们再采取主动，在加大产能后降低成本，从而迅速占据主动。

　　把资金留在国内

　　《经理人》：娃哈哈与达能目前都已处在静默期，舆论也忙于应对金融危机而降低了温度，但是彼此关系是否就此不了了之？另外，因过去与外资合作的不愉快，娃哈哈是否以后将“闭关锁国”，这对中国企业界与外资合作将有什么样的影响和启示？

　　宗庆后：达娃双方“失合”以来，舆论分成两派，有人认为我缺乏合约精神，更有学者担心娃哈哈因在国际商业游戏规则上的缺失，影响到中国企业的形象，当然也有舆论支持我们这样做。

　　有关我们与达能为什么出现这么大的争议，我已经与舆论界沟通了无数次，但是最后有一个结果必须看到，为什么我们在国内与达能的官司总是能赢？中国也是一个法制国家。

　　现在我们双方都处于静默，就是等待瑞典斯德哥尔摩仲裁，结果不会超过今年。实际上我们做了两手准备。而仲裁没有出来之前，我无法再发表任何意见。需要告知的是，我们完全依法走的是法律程序。娃哈哈历史上惟一的一次与外资的合资宣告失败后，并不意味着娃哈哈就将“闭关锁国”。

　　争议以来，我始终考虑的一件事情就是，中国企业为什么要和外资合资？我们需要什么？外资需要什么？这些问题不仅我要回答，而且希望能引发中国企业的反思。中国企业与外资合资，必须要拿到技术和管理，而后才应该是资金，但是事实上很多中国企业并没有得到技术和管理，相反却在高成长期向对方贡献了高额回报。我们与达能的争议点关键不是我们给予了对方高倍回报，而是在回报上我们没有得到对方承诺的技术和管理。而当中国企业在做强后，自己培育出管理和技术后，会发现在局部竞争中，我们已经超越对方，那么合作还有什么意义？

　　我从没讲过娃哈哈不会再与其他外资合作，但是合资必须要有双方的互补，技术、管理、市场、人才等，我们都可以互相交换，但是只以资金的硬合作，我建议中国企业要学会放弃，因为早晚会因小失大。

　　《经理人》：“达娃之争”中，娃哈哈一直是扛着振兴民族企业为己任大旗的，在金融危机中，娃哈哈又是如何履行自己的社会责任？

　　宗庆后：企业效益不好而裁员无可厚非，但是如果坚持不裁员，则说明企业有对社会的责任心，但是有一些企业效益也很好，但是却还是去裁员，能说是优秀的企业吗？当然，正常人才流动除外。

　　娃哈哈的员工总数已达26000多人，作为我个人，很感谢员工在去年做出的努力，让企业实现业绩大幅增长，在金融危机下，集团没有裁员，还实施了涨薪，在一定程度上，也是对于员工、对社会的负责。我觉得这是中国企业必须承担的责任。

　　另外，我代表娃哈哈集团也履行了向国家建言的责任，目的是为了振兴中国企业，比如建议进行税制改革，减轻企业税负，因为目前企业税赋太重，导致企业无力创新，核心竞争力得不到提高，增加员工收入自然也无从谈起；建议放开农产品价格，为农民增收，鼓励农产品深加工与农产品出口，以便让农民真正实现增产又增收；建议提高个调税的起征点等。

　　《经理人》：最近中铝收购力拓案失败，这给企业界留下了很大思考空间。不过在部分专家看来还是提倡和鼓励中国优势企业继续海外抄底。按娃哈哈的实力，也有能力出海，但一直没有任何消息表明娃哈哈有这样的战略意图，这是否说明娃哈哈要将中国本土化战略进行到底？

　　宗庆后：尽管集团在海外出口也有每年1000多万美元，但是对比娃哈哈的内需业绩来说，并不占主流，也因此整个集团公司并没有受外部经济影响，但是海外市场，集团还是会加大力度。究竟是用什么方式获得国际市场，我们还需要慎重。

　　有专家认为，目前是中国优势企业海外抄底的最好时机，但是我认为这样风险过大，因为中国的所谓优势企业，还只能说它有多少现金储备，说它规模有多大，而不是品牌能力、企业技术、并购经验等等。没有这样的能力，即使抄底拿到了别国的企业，如何制定自己的话语权也还是大问题。我的建议是在国内先要深挖内需，把资金留在国内，通过规模化，一方面进一步强化本土企业的竞争力，一方面吸纳就业人口，解决国内需求。