在西子联合控股有限公司 （以下简称西子联合）董事长王水福的办公室里，挂有一张硕大的COMAC919大型客机项目的二级网络计划图样，上面密密麻麻地标注着140多个时间结点。熟知王水福的人都知道，这个 “上天”项目凝结了无数的心血和牵挂。而从他动情的解说中不难看出，梦圆大飞机，再次激发了澎湃在他心底的创业热情和激情。

　　“中国大飞机的意义不亚于 ‘两弹一星’，不亚于载人航天飞机。而对我们西子联合而言，更是贯彻科学发展观、为企业未来转型升级做准备、并最终实现企业可持续健康发展的历史性契机。”王水福如是说。

　　西子联合以惟一民企身份跻身被誉为 “工业之巅”的大飞机项目，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业扩展，这无疑是其发展史上的又一个里程碑，而这，也势必成为西子联合新一轮转型升级的起飞点。

　　理念转变中的“合资合作”

　　其实，早在与世界500强之一美国UTC公司旗下的电梯巨头奥的斯的合作中，西子联合就已经开始探索自己的转型发展之路。

　　从1993年开始的谈判到1997年的正式合作签约。4年的谈判并没有动摇王水福走合资合作道路的决心：引进、吸收国际前沿技术和先进管理，提升经营理念，创新管理模式，提高产品档次，增强企业核心竞争力，实现企业新跨越。

　　于是美方占30%股份，西子联合以70%控股的西子奥的斯公司正式成立。合资的成效是巨大的，西子联合在电梯行业的国内排名从1997年的第六一跃成为2001年的第二。西子联合搭上了奥的斯的快船，UTC董事长、首席执行官乔治・大卫曾这样说，“西子电梯用4年时间走完了美国奥的斯14年的历程！”

　　当然，合资的成功并不仅仅体现在西子联合这边，在美方，西子奥的斯因其作为亚太区域营运业绩最佳的公司而被称为 “奥的斯神话”。于是，美方提出提前控股，而且要控大股。这对于事业蒸蒸日上的西子联合来讲，无疑是很难接受的。

　　然而王水福有自己的 “算盘”：“在我们控股的时候，许多最先进和最核心的技术美方还是不肯放的，让他们控股，就完全不一样了。当然，不光是技术。”

　　2001年8月，西子联合和奥的斯签署了中方股权转让、美方增资扩股的协议。根据协议，美方增资1.7亿元，股份增扩到80%，并每年支付给西子联合1700万元作为出让股权的补偿，期限是10年。

　　从此，西子联合这个村镇企业有了质的飞跃。如果说王水福当初选择与奥的斯合资合作的初衷多半是为了生存考虑的话―――也就是只是一种 “自发”状态，那么后面的股权转让和与杭州锅炉集团的 “联合”则已经进入了经营管理的 “自觉”状态。

　　并购杭州锅炉集团的意向发生在2002年，这几乎是个必然。若是在1993年，甚或是与奥的斯合作之初，王水福是不可能有这么“大”的胃口。“与奥的斯合作了6年，学到很多东西，我觉得现在是到了实践的时候了”。

　　最终，西子联合以1.3亿元的巨资，溢价整体收购杭锅全部职工股份，并对杭锅实现了增资扩股，西子联合拥有杭锅83%的股份成为第一大股东。杭州锅炉集团正式成为 “西子联合”旗下的一员。

　　与奥的斯合资的成功，似乎给了王水福一张和跨国公司密切合作的通行证。据了解，除了电梯的跨国合作外，西子联合还与日本石川岛、日本三菱重工、日本川崎重工、美国GE、法国阿尔斯通等世界500强企业合资合作。此外，西子联合还与国内优秀行业领军企业合作，房地产与绿城合作，百货业则交予银泰打理………

　　管理升级中的“西子模式”

　　从合资开始到股权转让，王水福的思路越来越清晰，合资合作也让西子联合在转型之路上转出了成效：不仅搭上了中国500强的大船，更重要的是与国际一流的技术和管理的亲密接触。而用王水福的话说，“几年的合资合作带给我们的最大财富就是国际一流的管理理念和模式。”

　　“西子模式”便是其中输出的产物。据了解，“西子模式”的核心是美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。

　　“彻底消除浪费，是日本丰田生产方式的一个核心思想。”说起西子联合的管理模式，王水福最得意的是现场的精益管理。他认为，“所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的”这一句话，是丰田管理思想的精华所在。

　　为此，西子联合在日常的管理中，每一个生产车间都严谨地遵守着 “成本降到最低，产出达到最大”的原则。“制造业要盈利，首先就要进行成本分析，越是产生成本的环节，越要进行控制。”

　　“精益管理还有一个重要表现，就是生产现场的干净、有序。我们的 ‘搞卫生’，其实是现场管理的第一步也是最为关键的一步。”王水福说到，现场的管理大有好处，一是可以提高生产效率；二是产品质量如果出现问题，可以更快地找出原因所在；三是可以大大减少生产的无序状态导致的安全事故。

　　“如果这家企业用我们 ‘西子模式’去管理，利润率起码上升10个百分点。”固有的职业习惯，让王水福在考察企业时，总会禁不住感慨。“我们光是用‘西子模式’成立一家管理公司，每年就能赚30亿元！”王水福信心十足。

　　据了解，“西子模式”的管理模式大大提高了西子联合的生产效率和效益。有一系列的数字为证：生产一台电梯从过去的50多分钟降至现在的39分钟，扶梯从原来的1周降至现在的3天，销售额从合资前的4亿元增长到20亿元，厂房面积却缩小了1/3。通过西子联合这个平台的扩散效应，这些先进的管理制度在公司内部全面推广。如杭锅加盟西子后，引入先进管理，杭锅销售额从2002年的3亿元提高到2005年的近20亿元，厂容厂貌和员工精神面貌发生了翻天覆地的变化。

　　技术转型中的“筑巢引凤”

　　2009年，面对日渐低迷的市场形势，西子联合坚定信心，迎难而上，在危机中寻找转机，抓住国家产业发展机遇，努力实现产业升级。2009年营业收入达138亿元，并先后创造了节能电梯、电梯部件、立体车库、余热锅炉业务全国第一的佳绩。从地下钻到天上飞，从节能减排到低碳经济，西子联合总是快人一步，从容地从 “中国制造”向 “中国创造”大步迈进。

　　技术无疑是这些漂亮成绩背后的强大推动力。据了解，西子联合一直十分重视研发新技术，从而形成了良性循环，推动企业向高集聚、高科技、高附加值转变，为企业发展增添了发展动力。

　　科技引领发展。西子联合在 “科技是第一生产力”的观念引导下，创造了让业内称道的成绩：杭锅集团自主研发的鞍钢180t转炉余热锅炉、邯钢安钢烧结余热锅炉等新产品，都已实现产业化并创造了效益，对于高耗能产业起到了很好的环保节能和余热循环利用效果，赢得了很好的市场；西子联合工程公司 （西子联合旗下的公司）获奖的钢铁企业烧结环冷机高效余热技术已申报省、市科技进步奖；由杭锅承接，西子联合工程公司总包设计的邯郸烧结机余热发电BOT项目4月17日并网发电，使锅炉单一制造向系列成套集成发展；工业锅炉与工程公司合作总包的迎新玻璃窑余热发电EPC项目6月11日并网发电；杭锅设计，工程公司总包的世界首创的安阳双压干熄焦余热发电EPC项目6月30日竣工投产；此外，还有杭锅通用公司制造的6.34m土压平衡式隧道掘进机，已用于南京和杭州的地铁挖掘；富沃德研发制造的无齿轮高速主机，为高速电梯市场的发展做好准备；西子石川岛的大型平面移动类车库推行了梳齿新技术，可以与当前德国技术相媲美并应用于山西金泽苑停车库项目，仅仅用了6个月就实现了新技术的应用并产生成效，提升了企业的竞争力。

　　技术创新实力。西子联合在科技进步、品质战略强有力的推动和支撑下，在2007、2008、2009年连续3年实现销售收入超百亿元，并首次进入中国500强企业。

　　“这些成绩的取得，关键在于有一批 ‘凤凰’翩然而至。”王水福表示，人是企业的第一资源，更是实现技术转型中不可缺少的主体。

　　据了解，为了培养和储备人力资源，西子联合注册成立西子研究院，充分依托杭锅集团省级技术中心、西子电梯省级技术中心、院士工作站、科研机构，协助下属企业解决制造过程的技术、质量问题，并逐步向前瞻性产品研发、前沿性技术应用方向迈进。新型节能锅炉、隧道盾构、高速电梯部件、智能化停车设备等行业领先的技术与产品，都成为研究院的研发方向。“西子研究院是西子联合实现从‘制造’到‘创造’跃升的重要基石，也是使之成为常青树的保障。”

　　此外，西子联合还成立了西子联合大学。王水福介绍，创办西子联合大学的目的，一是培养人才，希望这个学校成为西子联合的 “黄埔军校”，成为西子联合CEO的摇篮，而培养人才的目的是使企业能够长寿，成为百年企业；二是统一思想、文化和价值观，形成团队。

　　“我们要集合社会的智慧，一起来创新，一起转型升级！”王水福表示，西子联合将广泛联系国内外专家学者，加强科技创新体系建设，实现科技和产业对接，积极引进人才、引进智力、引进项目，向 “德国造”看齐,创造更多的“西子造”核心竞争力产品，为在5年内要达到销售收入300亿元的目标，为“百年西子”提供技术支持和技术服务，从而实现全面的转型升级!