一个偏安一隅的食品生产商对“国际化”有着自己的理解

　　十几年前，礻右康集团董事长戴天荣带着当时与他一起创业的44个伙伴定期在杭州的大街小巷翻垃圾箱，用这种最原始的方法调查礻右康棒冰的市场占有率。这个场景很符合我们对浙商的想像是吗？务实，不计辛劳，把企业做的不大不小不温不火，这样的企业江浙一带比比皆是，不过戴天荣可没有打算一直这样做。进入21世纪后的前三年，EB(电子商务销售平台)、EMC(企业综合管理平台)和ERP(企业资源计划系统)相继被引入到礻右康这家传统食品公司，如今礻右康集团的销售和市场调查等方面都实现了数字化管理，“反正现在我是不会去翻垃圾箱了。”戴天荣笑着说。

　　身高1.84米的戴天荣看上去并不像个杭州人，说话也与典型浙商谨小慎微的风格不同，谈话间时不时就迸出“品牌战略”、“国际化”之类的时髦名词。当戴天荣2000年第一次向员工透露礻右康一定要走国际化路线时，礻右康的员工大多是礼貌地抑制了吃惊的表情。毕竟直到现在礻右康公司的两大主营产品(速冻食品和冰激凌)连国内知名品牌都算不上，覆盖的区域也一直局限在浙江省及其周边区域，4.45亿元的年销售额更是无法与伊利、蒙牛等国内一线品牌相比。但是戴天荣坚信惟有国际化才能生存，2004年11月礻右康登陆新加坡证券交易所主板，戴天荣希望借助国际资本市场，实现产品与国际市场的真正对接。

　　严控终端逐级扩散

　　1992年，杭州笕桥镇团委副书记戴天荣放弃仕途，创立礻右康食品公司，原因是“预计冷冻饮品行业会经历一个井喷式的发展”。为了规避冰激凌市场销售周期性带来的风险，礻右康又将速冻食品加入公司的产品链条。戴天荣的判断没错，从上世纪90年代开始，我国冰激凌市场保持了15%以上的增长速度，2004年冰激凌消费总额为230亿元人民币。借着行业的高速发展，礻右康保持了销售额平均每年30%左右的增长。2004年销售额超过4.45亿元，利润2976万元。现在，礻右康食品在浙江省的覆盖率接近100%，周边省份江苏、安徽的覆盖率也超过30%，在华东地区进入超过90%的县城。

　　食品行业的销售渠道一般不外乎经销商、超市、连锁经营和集团采购，而戴天荣在创立礻右康之初就对自己的创业团队说，礻右康一定要抓住销售终端，其他都是靠不住的。所以即便是在集团总部所在地，礻右康还是不嫌其多地建立了20家自营店。事实证明戴天荣“避免过度依赖”外部终端(超市等卖场)的“中场判断”没错，近年来供货商与超市的冲突日渐升级，入场费、各种促销活动、过高的损耗率让生产企业通过超市销售已经几乎无利可图。但如果与超市“保持距离”，就等于脱离了最大的销售通道，产品如何最终到达销售者手中呢？

　　在2000年互联网的低谷时期，戴天荣用2000万元人民币打造了礻右康B2C电子商务网站，辅以呼叫中心，将分销、代理、零售、直销在同一平台上实现，最关键的是，实现了与终端消费者“最后一公里”的对接。2003年突发的SARS疫情给了全国的电子商务网站空前的机会，其中也包括礻右康电子商务。2003年，礻右康电子商务销售达到1.5亿元，2004年超过2亿元，其中40%的货品都是礻右康的自有产品。礻右康通过网站实现的销售超过总销售额的20%。

　　通过一年对一个城市的“扫盲”(保证产品进入这个城市的区县乡村)，礻右康坐稳了江浙地区冷冻产品的冠军座位。但是从全国范围与同行业做比较，戴天荣承认“有点尴尬”，在冰激凌市场，礻右康在全国的市场占有率不足3%，且不论和路雪、雀巢等国际品牌，即便是与90年代中后期进入冰激凌市场的伊利、蒙牛相比，无论是市场占有率还是品牌知名度，都相去甚远；在速冻食品市场，礻右康是获得国家冷冻名牌产品的五家公司之一，但是其他获得这一称号的“思念”、“三全”等速冻产品，知名度都远远高于礻右康。事实上，离开长三角，礻右康产品销量不足为计，在北京、广州等大城市的超市，几乎见不到礻右康食品。

　　对此，戴天荣承认自己有点杭州人或者说浙江人普遍的“小富即安”心态，“长三角、珠三角和京津地区的冰激凌销售量占全国销售的25%，但销售额是40%。可能是所处的环境比较好，就很容易满足于周边市场的开发。”在食品行业摸爬滚打十几年，戴天荣很清楚如何做大：“贷款去央视铺广告，销售马上就会上来的。但是后续如何跟上呢？”戴天荣认为先做大后做强不符合自己对企业的预期，“我的想法是，先做精做细，然后做强做大。”