2004年家电业是否仍有悬疑未解，美的入主华凌无疑是亮点之一。全国家电的“龙头”能否消化华南市场的“地头蛇”；民企典范如何与国企精英“血液相融”，新华凌去向何方，刘亮如何“落子”媒体对此的关注度已经越来越高。

　　“2005年是华凌恢复性增长的一年，美的重组重在激活华凌品牌，重树华凌信心。当下的任务主要是理顺管理，在坚持中高端定位的前提下重修华凌营销坐标。”华凌集团总裁刘亮近日在接受记者追踪采访时，点出了华凌2005年的战略规划。有关专家表示，在华凌新形势的影响下，美的的介入，无疑将会是华凌命运上的一个转折，也迎来了新华凌战略的“分水岭”。

　　重组华凌重在“激活”

　　“激活华凌决不是简单的人事变动，而是要在品牌、体制乃至管理上做细致的研究和部署。”据刘亮介绍，早在入主华凌之前，美的高层就对如何激活华凌的问题做了深刻的考虑。在重组的每一个细节上都力争即给华凌提供充分的资源共享，又要最大限度的保持华凌在品牌上的独立性和灵活性，

　　据记者进一步了解，华凌与美的除在资金，银行授信等方面实现了充分的共享之外；在采购方面，华凌也可以享受到与美的一样的供货价格；而管理经验和人才资源的共享则主要通过人事调整来完成。

　　对于品牌独立性和灵活性的把握，刘亮认为，华凌原来最大的问题就在于国营体制下，责任权力机制、监控机制和激励机制的缺失导致企业经营不善。致使一个本来拥有巨大潜力的知名白电企业显得有些信心不足。

　　为此，华凌深度调整了组织架构，进一步加强了集团经营管理和监控力度。在集团层面相继成立财务管理部和营运管理部，对各实体的财务部、管理部实行直接管理，使各分厂的情况能快速及时地反应到集团决策层。同时，在品牌上力争使华凌在中高端定位上更加鲜明，在平均价格比美的高10%的情况下，把质量和服务提升到一个更高的台阶。

　　行业专家普遍认为，家电行业的企业重组虽不乏先例，但由于所面临的问题不同显然各有侧重，格林柯尔收购美菱的“殖民式重组”凸显了其资本掌控的方针，而美的入主华凌的“联邦式重组”则依据实际情况，在资本激活的基础上，把重点放在了提高其品牌的独立性和灵活性上，为实现华凌的恢复性增长提供了可靠的保证。

　　立足高端“重修坐标”

　　“华凌的下一步棋就是要在渠道和技术上双管齐下，重修华凌的战略坐标，实现2005年的恢复性增长。”刘亮认为，经过2004年的蕴育和铺垫，新华凌脱颖而出的时机已经开始成熟，开辟第二战场扩展市场疆域是水到渠成的事。

　　记者注意到，华凌重修“渠道坐标”的第一步，是以广东、江苏、浙江、四川、重庆为主线，东西贯穿形成“联横之势”，第二步是以京广铁路干线为第二战场，包括湖南、湖北、河南、河北、北京、天津，南北圈地形成“合纵之势”，最终将全国市场完全覆盖。

　　“我们是有信心将渠道做大做全的！”据刘亮介绍，华凌已强势切入国美苏宁等主流渠道，同时，运营模式也将从铺货销售变为打款销售，也就是从“先货后款”变为“先款后货”。

　　重修技术坐标是以“能效”和产品的其他核心效用为两条线，着眼于节能产业平衡发展的大局，追求“节能”与空调的“制冷制热实效”、冰箱的“保养实效”等其他核心效用的平衡，推动节能普及，把握能效临界点，提供高性价比的产品。

　　为迎合2005年能效国标的实施，节能已成为众多家电厂家技术革新的焦点。但记者注意到，少数企业却无视提升能效比的前提是保证产品的其他核心效用，甚至已经走入了“能效盲区”，这对消费者是不利的，也无益于中国节能产业的远景规划。

　　“能效应该有一个临界点。国标已经给出了一个既节能又有利于普及的标准，但有的企业只顾炒作能效参数，对消费者进行节能误导，其实未必能效参数高就适应国情。”据刘亮介绍，华凌提出重修“技术坐标”，就是“既要能效”，又要保证产品的其他核心效用。能效如果偏低则不符合国家标准，但如果单纯追求能效，不顾产品的其他核心效用，真正的能效又从何谈起？

　　有关专家表示，2005年对华凌来说好比两种血液的“融合期”，刘亮的恢复性增长战略虽然是切合华凌实际的明智之举，但其品牌激活、重修坐标等具体策略能否奏效还有待于时间的考验。只要华凌今年能顺利实现空调销售120万台，同比增长50%；大冰箱同比增长70%，销售近70万台的年目标，从机制、产品、市场等方面为新华凌奠定一个良好的基础，那么，2006年实现高速增长也会顺理成章。